Цель СТО. Часть 2. Бизнес – новелла.
Есть бесплатная версия системы без ограничения периода использования.
Краткое содержание предыдущей части. Максим, менеджер отдела автозапчастей, предложил проект по внедрению KPI на СТО. Коллеги отнеслись к идее прохладно, но генеральный директор поддержал Максима, и выделил бюджет на автоматизацию. Максим стандартизировал работу слесарей и начал фиксировать время выполнения операций. Но это не дало желаемых результатов. Старший мастер СТО, Андрей Шестов утверждал, что эффективность автосервиса, наоборот, снизилась. Елена Владимировна, директор крупного предприятия рассказала Максиму о Теории ограничений систем Голдратта (ТОС). Максим понял, что двигаться нужно в другом направлении.
См. https://vel-novgorod.win-sto.ru/information/kpi_auto_service_instruktsii_vel-novgorod
На следующее утро Максим вихрем влетел на приёмку.
Привет, Андрюха, ты – бутылочное горлышко, выпалил он. Макс, мне и прошлой пятницы достаточно. Давай, как ни будь в другой раз, ответил старший мастер Андрей Шестов.
Да, я не в этом смысле. Ты – главный производственный элемент автосервиса. Хоть кто-то это заметил, криво улыбнулся Андрей.
Максим, не обращая внимания на скепсис товарища, начал рассказывать про Теорию ограничений Голдратта. Смотри, я начал оптимизацию со слесарей, считая, что именно они в первую очередь влияют на эффективность системы. Но, локальные улучшения привели к обратному эффекту. Мы стали внедрять KPI, тебя загрузили бумажной работой. Контроль ослаб, планирование ухудшилось.
Голдратт пишет, что ключевое ограничение системы – это станок, перед которым скапливаются материалы, а после, возникают простои. Если увеличить пропускную способность станка, эффективность всего производства повысится кратно.
Наш станок – это Светлана Петровна, бухгалтер, съязвил Андрей. Подсчета зарплаты все каждый месяц с содроганием ждут. И поставщикам оплаты наладить никак не может. Подожди… мы и до неё доберемся, ободрил Максим товарища. Но, давай, сначала про производство.
Что для автосервиса продукт? Качественный ремонт и довольный клиент, ответил Андрей. А что является сырьём, продолжил Максим. Автомобиль в ремзоне, ответил Андрей. Согласен, сказал Максим. Но сначала, ты должен расценить заявку и запланировать ремонт. Без тебя клиенты не получают предложение, а слесари начнут портачить. Так вот, мастер – и есть главный производственный элемент системы автосервиса.
Плечи Андрея Шестова расправились, а взгляд – устремился вверх. Когда ощущение собственной значимости немного рассеялось, Андрей – сказал. Дружище, ты прав, конечно. Опытный мастер – половина успеха. Но, это же знает любой владелец СТО.
Ключевое ограничение системы - это станок, перед которым скапливаются материалы, а после, возникают простои.
Отлично, ответил Максим. А как это знание на практике применить? Да, никак, улыбнулся Андрей. Нормальная зарплата, и немного почёта – всё что нужно хорошему мастеру. За зарплатой, — это ты к Светлане Петровне, парировал Максим. А вот почёт, я тебе обеспечу!
Основная функция мастера, — это планирование и контроль. Что тебя отвлекает от этих задач? Андрей задумался. Больше всего времени отнимают пустые звонки. Клиент хочет прицениться, я спрашиваю конкретику, а он «да, мне примерно, потом перезвоню». Или, расцениваешь заявку, ставишь в календарь, а клиент не приезжает. «Забыл».
Звонки, звонки…, задумался Максим. Слушай, давай, предложим генеральному организовать колл-центр. Смеёшься что ли, ответил Андрей. Я, чтобы еще одного мастера взяли, добиться не могу. А ты, - колл-центр! Директор скажет: «еле-еле в плюс выходим, а вы штат раздуваете».
Подожди, сказал Максим, здесь экономика простая. Выручка автосервиса составляет 2.000.000 рублей в месяц на 12 постов. А простои иногда превышают 50%, ты сам говорил. Начнем с одного оператора. Чтобы окупить её зарплату достаточно будет увеличить загрузку СТО всего на 2%.
Она будет обрабатывать звонки. Это и есть «буфер» Голдратта. Перед ключевым ограничением всегда должен быть запас качественных материалов! Задача оператора – взять данные, и напомнить клиенту о ремонте. То есть, подготовить качественное сырьё. А задача мастера - расценить заявку, запланировать ремонт и проконтролировать результат. Толково излагаешь, сказал Андрей, пошли к генеральному.
Генеральный отложил в сторону отчет о продажах автомобилей за прошлый месяц. Внимательно выслушал про ключевое ограничение. И про то, что оператор сможет еще информировать клиентов о ближайших ТО и сезонных акциях. И это существенно поднимет загрузку автосервиса.
И ответил: вот что, ребята, пулемёт я вам не дам. Почему, удивился Максим. Ведь, выгода очевидна! На бумаге, - да, согласился генеральный. Но, руководитель должен просчитывать как позитивные, так и негативные последствия своих решений. Вам, Максим, рассказывали об этом в институте? Максим отрицательно покачал головой. Лекции по менеджменту он прогуливал в спортзале, в качалке. И реферат – тоже скачал.
Генеральный продолжил. Вы предлагаете оптимизировать работу одного сотрудника за счет другого. У оператора нет опыта мастера, поэтому её задачи необходимо строго стандартизировать. Это первое.
Второе. Стандартизировать процесс бесполезно, если в нем содержится много вариабельности. Так учат эксперты Кайдзен. Сначала попробуйте оптимизировать работу самого Андрея и других мастеров. Уберите всё лишнее, не приносящее пользы. То, что останется, - разделите на две части. На операции, требующие высокой квалификации, и стандартные. Их уже можно передавать оператору.
Третье. Процессы оператору следует передавать не в виде бумажных инструкций. Их надо встроить в систему учёта автосервиса. Тогда, оператор получит инструменты для эффективной работы, а Андрей – инструменты контроля. Иначе, вместо помощи, у вас появится новая головная боль.
И последнее. Вы еще не закончили предыдущий проект KPI, а уже предлагаете следующий. Пока, действуйте в рамках выделенных ресурсов, и не создавайте лишней смуты в коллективе. Свободны.
Стандартизировать процесс бесполезно, если в нем содержится много вариабельности.
Ну, что я говорил, буркнул Андрей Шестов, как только друзья покинули большой кабинет. Ничего не вышло. Андрюха, ты - неисправимый пессимист. И именно поэтому, мы с тобой - отличная команда. Генеральный сказал «действуйте». Понимаешь, действуйте в рамках выделенных ресурсов! И, как же ты предлагаешь действовать, спросил Андрей.
Очень просто, ответил Максим. У нас же есть бюджет на автоматизацию. Подключим облачную АТС. А чем нам это поможет, спросил Андрей. Максим начал объяснять свою идею.
Облачная АТС — это такая программа, которая заменяет «железную» офисную телефонию. Железо стоит дорого, и его надо обслуживать. А цена подключения виртуальной АТС – всего несколько тысяч рублей. Наша задача – повысить эффективность телефонного общения мастеров с клиентами. Включаем запись звонков, и анализируем разговоры.
На основе этой информации, разрабатываем скрипты. Скрипт – это сценарий общения с клиентом, своего рода шпаргалка. Те вопросы, которые не требуют профессиональных знаний, потом, сможем передать операторам. Часть вопросов вообще повесим на автоответчик. Эту задачу решает IVR – система голосовых подсказок. Клиент перемещается по голосовому меню при помощи клавиш на телефоне. Самое главное, мы сможем всё настроить под себя. И для этого – не требуется программист.
Ты - неистребимый оптимист, улыбнулся Андрей. И еще, - с тобой интересно. А ты сомневался? Максим хлопнул товарища по плечу. Вместе мы горы свернем!
Продолжение следует.
Опубликовано в журнале "Автокомпоненты" - июль 2018
Автор
Дмитрий Сарумян.
Вам нужны уникальные материалы
по управлению СТО и магазином запчастей?
Мы поделимся с вами нашим опытом по автоматизации и продвижению в автобизнесе!
Это бесплатно! Просто, заполните эту маленькую форму
